雷竞技RAYBET网络问答社区“知乎”在2011年走进公众视线。内测期间，这个显得有些“另类”的社区就聚集了李开复、王兴、王小川、徐小平等大V级用户。之后，知乎向公众开放注册不到一年时间里，用户迅速由40万升至400万。

　　而这个初期给人以高冷严肃印象的问答社区的创始人，今年刚满35岁。作为知乎的创始人，周源更愿意自称“知乎001号员工”。

　　当时，周源发现大部分计算机系的学生都在攒钱买电脑，但普遍的用途仅仅是打“星际争霸”和看视频。他决定和几名同学一起组建一个计算机服务部。

　　周源把组装后的电脑卖给其他系的学生，学生也可以直接到服务部订购组装的电脑，同时如果成为服务部的会员还可以听关于电脑硬件的知识讲座。

　　在计算机并不普及的时代，刚进大学校园，大家对组装电脑非常陌生。于是周源在计算机工程系的门口前面摆了几张桌子，把自己的电脑拿过去一个人拆分，演示如何组装。

　　久而久之，周源开始在计算机系的系刊上撰文讲述怎么选购计算机软驱、硬盘等知识，想通过这样的方式普及计算机知识。

　　在意识到自己所在的计算机系没有电脑主页后，周源的计算机服务部把计算机系的主页承包了，他负责编写主页第一版大部分内容。周源和服务部的另外3名同学用15天发布了计算机系的主页。

　　当时那个页面弄得比较花哨，还插放了当时刚流行起来的Flash。一个管理系的学生在BBS里面说主页上多媒体东西太多导致网速变慢和电脑死机，周源回忆，这大概是他遇到的第一个用户投诉，于是他们又想办法继续去优化网站。

　　周源大一时成立起来的计算机服务部一直持续到大四，周源为之投入了很多时间和精力。在被称为互联网泡沫期的1999年，周源用NetAnts（网络蚂蚁，国内第一款可以断点续传的下载软件）折腾了一个星期，下载了最新的 MSDN Library（微软开发者资料库）放到学校网站让大家共享。那时候资源已经开始逐步网络化，虽然还没有那么快的网络。这对于未来的“知乎”不知算不算最初的萌芽。

　　2003至2005年是中国互联网搜索引擎大量崛起之时，周源研究生毕业后前往上海一家加拿大公司的研发中心工作。

　　这家公司的产品是一个还没有面世的数据库，8个月后产品发布之际，却一个用户也没有。周源感觉到开发软件离客户比较远，跟现在互联网快速发展的方式有很大差别，因此觉得苦闷。

　　这不是周源的初衷。苦闷中的周源回家乡过春节时偶然在报刊亭翻看到一本杂志，上面讲述了技术商业发生的一些变化。这让他眼前一亮，意识到这是一个信号，他更相信自己之前的那些想法了。

　　2005年，周源辞掉了软件开发工程师的工作，到北京成为了《IT经理世界》杂志社的一名记者。以期通过在杂志社工作拉近他和他最初想象的世界之间的距离。

　　他把杂志上的文章从创刊到最新一期的全部内容看了一遍。之后，他写出了报道《桌面神话终结》，这篇关于微软会在未来几年被Google逼入死角的趋势分析报道让他拿到了当期的好稿奖，得到了1500元奖金。

　　但在做了两年记者后，周源发现这仍不是他想要的工作。他说一个重要原因是，他可以发现、采访、写作和发表，但无法去验证，他不是那个让事情发生的人。

　　2007年，周源加入了一个极客俱乐部这是由当时在《环球企业家》做总编助理的张亮发起的一个群体博客。

　　开始是几个软件工程师、产品设计师，后来又出现了数学研究者、时尚界人士和几位作家。

　　于是，质变发生了，Apple4us的作者像一群知识野蛮人，在一起提出问题，经历激烈脑力碰撞后，进而提出更多的新问题……

　　正是在一群知识野蛮人相互间脑力碰撞的时候，周源萌生了一个想法：如果有某种方法让 Apple4us创作者的规模扩大1000倍、10000倍，那这一定是一种新的互联网产品。

　　为了验证这一想法，周源做出了一个叫 N3（意为：新技术、新商业、新趋势）的网站，这个网站一开始的架构和Apple4us完全一样，在运行两个月后就超越了他当时工作的杂志社网站的流量。

　　做到这点之后，周源开始思索如何去实现将Apple4us扩大1000倍的想法。

　　2009年，一些企业利用搜索引擎来为自己带来流量和订单，这使得关键词搜索成为热门需求。看到这个变化后，周源带领团队推出了Meta搜索。

　　这一次，有用户开始使用了，但这个时候公司的资金已所剩无几。几个月后，这个项目以失败告终。

　　公司关门那天，周源哭了。他把公司剩下的东西，桌子、椅子、电脑、白板全都送给了和他一起走到最后的团队成员。

　　周源在自己的微博写道：“如果人生分为两种，一种是打怪升级，另一种是捡装备，那创业只有打怪升级这一种，要么升级，要么Game Over。”

　　尝试失败后，周源进入了自我调整期。他去了西藏，想换一个和平时不一样的空间释放积累在大脑里的信息，让自己换个角度看问题。

　　“经历过失败，我意识到创业的人生依然像打怪升级，但它并不是一次Game Over就终结的游戏了，而是一场无限进行下去的游戏。”这是周源思索后给自己的回答。

　　招募新员工和融资也是一个艰难的过程。当时有一位投资经理找到周源，问他知乎当年会有多少用户。他告诉对方，“两万。”于是投资人借故接了个电话就走了。其实在周源心里，流量和规模不是知乎的目标。

　　周源意识到知乎不仅仅是要找到一笔资金，而是要找到更合适的投资人。不是比谁给的钱最多，而是谁更理解和相信知乎。

　　知乎招聘到前4个工程师花了两个月左右的时间。当时招人的过程就跟卖保险差不多。他采用的方式是主动出击，白天发邮件，晚上打电话。

　　在这种情况下周源建起了他的团队，这个团队最早只有五六个人，创业初期，这些人每天都是凌晨两三点回家，或者就睡在公司旁边的旅馆里。

　　最初，经过团队的商量研究，知乎决定采取“文火慢炖”的培育方式，登录知乎必须通过邀请码。

　　2010年知乎正式发布上线，几个月后，知乎微博的评论区和邮箱里就塞满了索要邀请码的留言和来信。淘宝上，120元一个知乎邀请码一售而空。

　　知乎在经过了将近两年的邀请制发展后，周源开始感到知乎缺乏足够的多样性。他开始思考到底是服务一部分人，还是服务大部分人。

　　最终在和团队成员商量后，周源认为，知识的产生传播和分享是应该服务到大部分人的。能服务一个亿的用户成为了知乎未来的目标。

　　“知乎需要一次改变。”2013年3月，知乎向公众开放注册，2015年，这个创业5年多的互联网社区已经拥有了2000多万用户。

　　写过代码，做过记者，直到创办知乎，周源一直是那个让事情发生的人。返回搜狐，查看更多